Ce qui décide la performance ne se voit pas toujours.

Dans les environnements complexes, la performance ne chute pas faute d’outils.
Elle s’érode quand la décision ralentit, se contredit ou se prend sous saturation.

Ce n’est pas un problème opérationnel.
C’est un problème d’arbitrage.

Sous pression, la rationalité se rétrécit : surcharge d’information, conflits d’intérêts, fatigue décisionnelle.
Les tensions deviennent diffuses. Les choix fragiles.

Certaines estimations situent entre 3 et 7 % du chiffre d’affaires impacté par des frictions humaines non traitées au niveau décisionnel.

Fragment 27 intervient en amont de l’exécution, là où se structurent les arbitrages.

Pour qui ?

Comités de direction.
Instances de gouvernance.

Directions exposées à des arbitrages sous tension.

Organisations en transformation, en croissance rapide ou en tension stratégique.

Fondements

Approche éclairée par les sciences de la décision, les neurosciences de l’arbitrage
et l’analyse des coûts business des frictions humaines.